Entendemos que la información sobre el coste real de las actividades y servicios que ofrece la Fundación es, también, una buena práctica de transparencia y por ello, independientemente del precio final fijado, la Fundación siempre informará del coste total de la actividad o servicio.

El ’establecimiento de los precios de les actividades y servicios se fijará teniendo en cuenta el coste real de la actividad deduciendo, si las hubiera, aquellas subvenciones puntuales o fijas recibidas por parte de las Administraciones Públicas o donaciones de empresas privadas para dichas actividades.

En determinados casos, para aquellas actividades que la Fundación estime prioritarias o preferentes, y con la intención de que puedan beneficiarse de ellas el máximo número de personas, el precio fijado puede resultar inferior al coste total, independientemente de que dicha actividad cuente o no con subvenciones.

Reducción de Cuotas

La Fundación puede reducir la cuota resultante de las actividades a aquellas familias y usuarios que cumplan determinados requisitos económicos. Consulta aquí las condiciones para poder tenir acceso a la reducción de cuotas.

Si crees que puedes ser beneficiario, envía un correo electrónico a administracio@fcsd.org aportando la siguiente información y documentación:

– Nombre y apellidos de la persona usuaria
– Correo electrónico de contacto
– Teléfono fijo y móvil
– DNI o NIE de la persona usuaria
– Número de hermanos menores de 25 años que cursen estudios universitarios

Documentación a adjuntar:

– Padrón actualizado de la unidad de convivencia
– Certificato de discapacidad de otros miembros de la unidad de convivencia (a parte de la persona usuaria)
– Renta del año anterior de todos los miembros de la unidad de convivencia
– Certificado de otras prestaciones recibidas por todos los miembros de la unidad de convivencia

El máximo órgano de gobierno de la Fundación es el Patronato. Sus miembros ejercen sus funciones de forma voluntaria y no remunerada.

El Patronato se reúne en sesión ordinaria un mínimo de una vez al año, dentro de los seis meses posteriores al cierre del ejercicio, para examinar y aprobar los documentos anuales exigidos por las leyes. Se reunirá, además, siempre que sea necesario deliberar y establecer acuerdos sobre las competencias que le son atribuidas y sea convocado por la Presidenta, y cuan así lo requiera una cuarta parte, como mínimo, de sus miembros.

Para evitar conflictos de intereses, los estatutos de la Fundación establecen que “los miembros del Patronato se abstendrán de participar en todo tipo de negocios y actividades financieras que puedan comprometer la objetividad en la gestión de la Fundación. Tampoco podrán participar en sociedades constituidas o participadas por la Fundación, ni suscribir con esta, sin la autorización previa del protectorado, contratos de compraventa o arrendamiento de bienes inmuebles o de bienes de valor extraordinario, ni de préstamo de dineros. Además, durante el año posterior a su cese, las personas que hayan sido miembros del Patronato no podrán prestar servicios remunerados en empresas o sociedades privadas participadas por la Fundación”.

El cargo de Dirección General es designado por el Patronato a propuesta de la Presidenta y ejerce funciones de dirección y gestión ordinaria de la Fundación i de ejecución de los acuerdos del Patronato que los estatutos le asignen o el Patronato le delegue. La Dirección General dispone de un acuerdo limitado de cesión de poderes por parte del Patronato que le habilita para la representación de la entidad en trámites administrativos, solicitud de proyectos y gestión de proyectos y subvenciones y seguimiento de tesorería. El cargo se ejerce de forma remunerada.

1. Añadir al Cuadro de Mando los estándares económicos a los que deben tender los indicadores para alcanzar la sostenibilidad.

Consolidación del Cuadro de Mando como herramienta de gestión económica y de control presupuestario, asegurando que los miembros de la Reunión Ejecutiva conozcan las desviaciones existentes y las propuestas de acción para corregirlo.

1. Definición de los indicadores a controlar
2. Fijación de los estándares económicos a los que han de tender los indicadores
3. Establecimiento de análisis periódicos de los datos reales vs. los estándares, emitiendo recomendaciones sobre las acciones a emprender para la corrección de las desviaciones.

 

2. Revisar aquellos procedimientos internos de la Fundación que impliquen toma de decisión, para asegurar que todos ellos incluyen impacto económico y aprobación presupuestaria como dato imprescindible a valorar.

Asegurar que la toma de decisiones tenga en cuenta el impacto económico a corto y a largo término.

1. Revisar los procedimientos internos de la Fundación que impliquen toma de decisión, para asegurar que todos ellos incluyen impacto económico y aprobación presupuestaria como dato imprescindible a valorar.
2. Establecer sistemas de aprobación de desviaciones por parte de la Reunión Ejecutiva, que solamente sean posibles cuando estén alineadas con otros ejes del Plan Estratégico.

 

3. Crear un cuadro de mando que englobe los indicadores de rendimiento y económicos.

1. Establecer los indicadores de rendimiento del procedimiento de entrada, permanencia y baja de cada servicio.
2. Programar el CRM con tal que genere de forma automática un informe de resultados o cuadro de mando de dichos indicadores.
3. Generar un cuadro de mando único que englobe este informe además del informe de resultados económicos que valide el departamento financiero.

 

4. Trabajar las herencias y legados en todos los canales posibles.

1. Incluir en nuestra web esta vía de colaboración
2. Elaborar materiales de difusión en papel
3. Crear campaña específica

 

5. Abrir espacios de creación/laboratorios de ideas.

1. Implementar vías de participación y colaboración de cualquier miembro del equipo de la FCSD en acciones de fundraising.
2. Abrir canales internos de comunicación y participación.
3. Elaborar un comunicado y abrir un espacio virtual en el que volcar comentarios y propuestas.

 

6. Implementar micromecenazgo para proyectos concretos de los servicios (Asamblea, #Talents, Èxit21…).

1. Definir proyecto de mircromecenazgo para financiar libros de personas usuarias realizados a partir de artículos publicados en Èxit21 o a partir de nuevos proyectos literarios.
2. Nutrir la colección editorial #Talents.

 

7. Implementar un CRM (en valoración ERP) que facilite buenos canales de comunicación y control con las partes interesadas, el control del rendimiento de las actividades con eficiencia y la implementación del gestor del caso.

Implementación de la transformación digital de la Fundación desde un punto de vista global.

Relaciones externas:

1. Mejora de los canales de comunicación y relación con las partes interesadas

Relaciones internas:

1. Mejora de la eficiencia en los registros, tanto de actividad como económicos.
2. Mejora en el control de la rentabilidad de las actividades.
3. Mejora en la eficiencia y exactitud en la información facilitada a terceros (Administraciones Públicas y Donantes).
4. Mejora en la información a disposición de la Reunión Ejecutiva para la toma de decisiones.
5. Sustituirá la base de datos actual con tal de reorganizar y globalizar la atención de las personas usuarias de la FCSD.

 

8. Diseñar un sistema retributivo complementario basado en la consecución de objetivos económicos.

• 1a fase: Diseñar una diagnosis retributiva de la situación retributiva actual, analizando más allá de las bandas salariales asignadas por el convenio colectivo.
• 2a fase: Será necesario realizar una auditoria retributiva interna para valorar las retribuciones en función del puesto de trabajo y responsabilidades.
• 3r fase: Seleccionar qué vía de compensación o recompensa: retribución por objetivos, retribución por variable, medidas compensatorias.
• 4a fase: Realizar una valoración de los puestos de trabajo y crear un comité de valoración de los puestos.
• 5a fase: Es necesario crear un sistema que establezca objetivos y motivaciones a los trabajadores/as.

 

9. Aumentar la participación/colaboración empresarial privada según nueva estrategia de Fundraising.

1. Contar con el CRM como herramienta integradora de todas las empresas activas, en prospección, o que ya hayan colaborado.
2. Establecer trabajo conjunto en la prospección y la detección de necesidades (contratación, patrocinio o participación en proyectos) que permita sumar y colaborar entre todas las áreas.

 

10. Elaborar un Plan de Comunicación basado en los Derechos Humanos, con la participación proactiva de ÈXIT21 y de la Asamblea DHMT.

Elaborar un Plan de Comunicación corporativa basado en la perspectiva de los Derechos Humanos con un enfoque orientado a potenciar las fortalezas de las personas en situación de discapacidad intelectual, haciendo interesante aquello que es importante, con vocación pedagógica y con la participación activa de los miembros de Èxit21 y de la Asamblea de Derechos Humanos Montserrat Trueta.

 

11. Plan de toma de conciencia sobre DDHH y la Convención.

• Trabajar, de forma transversal, la toma de conciencia incorporando el enfoque de los Derechos Humanos y de la Convención sobre los derechos de las personas con discapacidad en los planes de Formación, Comunicación y Fundraising.
• Organizar y calendarizar los tres planes para trabajar la toma de conciencia de forma coordinada, reforzando un mismo mensaje.
• Proyectar la labor de concienciación que llevan cabo en Èxit21 y en la ADHMT.

 

12. Detección, protocolo y visibilización de personas referentes con SD.

• Validar un Pg-Acogida y Permanencia de “Talentos” para detectar y apoyar proyectos personales de personas usuarias, que podrán incluir talentos creativos, proyectes de emprendimiento, representación y reivindicación de derechos, etc.
• Ofrecer formación, asesoramiento, asistencia cognitiva, acompañamiento i representación en el desarrollo de sus proyectos personales, a partir de sus intereses y potencialidades.
• Coordinar estas acciones con el nuevo proyecto de la “Inclusivadora” del SIL “Colabora”.
• Poner en marcha un coworking, un fablab y una startup inclusivos que ofrecerán formaciones, asesoramiento y mentorización de proyectos personales, además de actividades abiertas al barrio/ciudad.
• Coordinar todas las acciones de concienciación de los servicios con la ADHMT, identificando a sus miembros y otros representantes.

 

13. Elaborar plan para incorporar la participación de las persones con SD/DI en los diferentes ámbitos de la FCSD.

1. Definir acciones+responsables+calendario concretos de participación de los miembros de la ADHMT, de Èxit21 i otros representantes de los servicios en la organización, funcionamiento y/o comunicación de la misión, principios y actividades de la FCSD.
2. Las acciones pueden ser de representación, concienciación, asesoramiento, etc.

 

14. Establecer sinergias nacionales/internacionales con otras entidades.

• Analizar nuestras alianzas actuales (locales, nacionales e internacionales) para actualizar nuestras participaciones/pertinencias.
• Explorar partenariados con otras organizaciones en proyectos concretos como en nuevos requerimientos de fondos públicos y privados.
• Reforzar alianzas internacionales para iniciar proyectos de cooperación internacional para el acceso a fondos europeos.
• Traducir y editar documentos de referencia (Naciones Unidas, Unión Europea, etc) en lectura fácil.

 

15.Sello de transparencia (con responsabilidad social -impacto ambiental y social- y retorno social de las inversiones).

Cumplimiento normativo de la Ley de Transparencia

• Actualización de la información a disposición de terceros en la web.
• Creación de procedimientos para mantenerlo actualizado permanentemente.
• Obtención del sello de transparencia de terceros con tal de mejorar la valoración externa de las Administraciones y Donantes Responsabilidad Social Corporativa.

Impulsar acciones de impacto ambiental y social Impacto ambiental

• Evaluación de proveedores desde el punto de vista de sostenibilidad ambiental.
• Propuesta de cambio gradual en aquellos servicios en que se pueda implementar hacia proveedores con compromiso con la sostenibilidad.

 

16. Perspectiva de género y plan de igualdad.

Integrar la perspectiva de género en la Fundación desarrollando las siguientes líneas:

• El plan de igualdad se ha trabajado durante el ejercicio 2020 y se ha registrado y publicado en el primer trimestre de 2021.
• Creación de un itinerario de 14 acciones que abogan por la integración de igualdad de oportunidades, se llevarán a cabo durante la vigencia del plan de igualdad: 2021-2024 (3-4 acciones por año)
• Creación de una comisión de acoso sexual y por razón de sexo durante el 3er trimestre de 2021. Definir un protocolo de actuación (2021), formar al equipo y sensibilizar a la plantilla (2022).
• El objetivo es incorporar la perspectiva de género en los diferentes procedimientos, materiales y actividades de la FCSD. (continuado)

 

17. Certificación de la ISO 9001:2015 y el cumplimiento normativo.

• Preparar la auditoria ISO 9001:2015 para todos los servicios de FCSD excepto CMBD para el año 2022.
• Preparar la auditoria ISO 9001:2015 para el CMBD para el año 2022.
• Preparar la auditoria del cumplimiento normativo para la FCSD para el año 2022.

 

18. Crear un plan/itinerario de formación para las personas usuarias, las familias y profesionales que incluya formación en DDHH, accesibilidad cognitiva y la Convenció, contando con las persones de Èxit21 y la ADHMT.

• Calendarizar las formaciones webinar 2021-2022
• Incluir a los miembros de la ADHMT y de Èxit21 como formadores incluidos en el plan.
  Formación en DDHH de la Formación continua (FC), en el Curso de Iniciación al Trabajo (CIT) y en los cursos de la FCSD.
• Realizar formaciones internas a los profesionales sobre DDHH y la Convención a cargo de Èxit21 y de la ADHMT.

 

19. Diseñar e implementar un nuevo modelo asistencial de salud.

• Redefinir el CMBD
  • Prevención: redefinir el Plan de salud para las personas mayores de 18 años.
    • Establecer un nuevo convenio con HSP.
    • Crear un flujograma del Plan de salud.
    • Establecer los procedimientos de entrada, permanencia y baja del Plan de salud.
    • Establecer un cuadro de mando del Plan de salud.
    • Actualizar el documento Plan de salud de la persona sana con SD.
  • Investigación: procedimentar el DABNI.
    • Crear un flujograma del DABNI.
    • Establecer los procedimientos de entrada, permanencia y baja del DABNI.
    • Establecer un cuadro de mando del DABNI.
  • Promoción: Crear un Plan de promoción de la salud (nutrición, deporte, sexoafectividad, estimulación cognitiva…).

• Redefinir el SAT
  • Fusionar el equipo del SAT y el del CDIAP.
  • Implementar los procedimientos del CDIAP en todas las personas usuarias menores de 6 años.
  • Crear nuevos procedimientos para todas las personas usuarias mayores de 6 años.

 

20. Diseñar e implementar un nuevo modelo de atención a las familias.

• Diferenciar entre el servicio de Atención a las familias y Unidad de Trabajo Social.
  • Establecer las actividades del servicio de Atención a las familias.
  • Establecer las actividades de la Unidad de Trabajo Social.
  • Establecer procedimientos de entrada, permanencia y baja de la intervención social.
  • Crear un cuadro de mando.
  • Realizar una prospección de necesidades del ámbito social.
  • Crear un plan de cobertura de necesidades.

 

21. Creación de un servicio de voluntariado más inclusivo.

Trabajar para un voluntariado como herramienta de inclusión social, para que desde la participación y el compromiso social se contribuya a la no discriminación y a la igualdad de oportunidades.

Recursos asignados:

Se ha triplicado la ampliación de la estructura fija del servicio de voluntariado, pasando a dedicar 9h/s. (2020 asignación de 3h/s, para la gestión del servicio de voluntariado), y con previsión de valorar la eficiencia del servicio para decidir si es necesario seguir invirtiendo más recursos internos.

Objetivos estratégicos del departamento:

• Eliminación de barreras de la información, fomentar la accesibilidad cognitiva, ofreciendo documentos en lectura fácil para una comprensión íntegra (convenios, manual de funciones t LOPD).
• Incrementar el número de miembros que participen como voluntarios en situación de DI/SD
• Encuentro anual de los miembros de nuestro voluntariado

 

22. Diseño material de acogida al nuevo trabajador.

Seguir trabajando en un plan de acogida para las nuevas incorporaciones donde se regule el proceso de acogida, desde la preparación inicial de la selección hasta el seguimiento posterior a la contratación. El principal recurso material del plan de acogida es un manual de acogida que recoja toda la información estándar y de interés de la fundación, esencial para una integración eficiente.

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Código ético FCSD

Canal ético FCSD

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